BuildingMan AI – Case Study

סיפור חדירת החברה לשוק האמריקאי – מיכאל גלי

אני משתף אתכם בסיפור החדירה של BuildingMan AI  לשוק האמריקני שמשקף פעילות של לא מעט חברות וממנו ניתן ללמוד רבות.

בסוף הפוסט תמצאו את הלקחים כפי שסיכם אותם מנכ”ל החברה.

רקע, 2014 – 2016

חברת BuildingMan AI – BM הוקמה ב – 2014 ע”י ד”ר משה רון, מרצה בחוג לארכיטקטורה בטכניון, דוד אביטן מומחה AI ומוטי גיל מנהל בעל ניסיון. החזון היה לבנות פלטפורמה מתקדמת לניהול ובקרת מבנים שכוללת סנסורים ותוכנה ומשלבת טכנולוגיות IoT ו – AI. לאחר השלמת אב טיפוס ב – 2015 החברה גייסה 5 מיליון דולר ממשקיעים. החברה פיתחה שני מוצרים שהתבססו על אותה פלטפורמה.

הראשונה, מערכת ניהול בית חכם לבתים פרטיים, שמאפשרת שליטה ממוחשבת במערכות תאורה, מיזוג אוויר, השקייה ומערכות נוספות. המערכת מתקדמת בהשוואה למתחרים, ידידותית, מספקת חוויית שימוש “היי-טקית” ומבצעת אופטימיזציה של השימוש במשאבי המערכות השונות.

השניה, מערכת ניהול ובקרת מבנים למבני משרדים גדולים ועתירי מערכות חשמליות ומכניות. המערכת מאפשרת למנהל האחראי מידע מפורט לגבי המצב של כל אחת מהמערכות בבניין ושליטה במדדים השונים. המערכת באמצעות אינטליגנציה מלאכותית מבצעת אופטימיזציה של ניהול המשאבים, חוסכת כסף ונוחה לתפעול גם למשתמשים לא מיומנים.

שתי המערכות מאוד מתקדמות טכנולוגית, מבוססות AI ונמכרו בהצלחה בישראל לשני פלחי השוק ע”י אנשי מכירות של החברה ושותפים. החברה הגיע לאיזון במחצית 2016 בהתבסס על המכירות בישראל.

ההחלטה לחדור לארה”ב וראשית הפעילות, 2016-17:
מתחילת הפעילות הכוונה הייתה לצמוח דרך ייצוא. היזמים ביקרו בתערוכה ענפית בארה”ב וקיבלו את הרושם שמוצרי החברה מתאימים ובעלי פוטנציאל גדול בארה”ב. במהלך 2016 אספה BM מידע בצורה מסודרת על השוק בארה”ב באמצעות מרכז המידע של מכון היצוא וארגון TamidGroup, שמפעיל סטודנטים אמריקאים לעבודות איסוף מידע עבור חברות ישראליות המעוניינות לחדור לארה”ב. 

על בסיס סקר המתחרים שבצעה BM בארה”ב וההיכרות הטובה עם המערכות המיובאות לישראל (שרובן משווקות גם בארה”ב), נראה היה שלמוצרי BM יש פיצ’רים ייחודיים בעלי ערך ללקוחות, שיספקו להם יתרון בשוק האמריקני. במקביל, TamidGroup הפנו אל החברה מפיץ הממוקם בניו-ג’רזי, שגילה עניין בייצוג BM בארה”ב. המפיץ היה ישראלי לשעבר שפועל בתחום שנים רבות ולרשותו אנשי מכירות וצוותי מתקינים. נערכו שיחות עמו, בוצע תיאום ציפיות ובראשית 2017 החברה חתמה עמֹו על הסכם. היעד המשותף היה לסגור 100 עסקאות בית חכם ו – 10 מערכות לניהול מבנים בשנת הפעילות הראשונה. המפיץ התחיל את הפעילות במרץ רב והביע אופטימיות.

בפועל, בשנת הפעילות הראשונה סגר המפיץ רק 6 עסקאות בית חכם בבתים של ישראלים לשעבר באזור ניו ג’רזי, ולקראת סוף השנה עסקה אחת בחברת ניהול מבנים בבעלות יהודית בניו-יורק. במקביל לקראת סוף 2017 החברה סגרה שתי עסקאות באופן ישיר דרך אחד המשקיעים שלה עם שני בתי אבות באריזונה ובפלורידה. הפער בין היעדים והתוצאות בפועל אכזבו את הנהלת החברה שרצתה להבין את הסיבות לכך. נערכה עבודת הכנה ובעקבותיה מנכ”ל החברה מוטי גיל וסמנכ”ל הפיתוח העסקי נסעו לפגישות עם המפיץ הקיים, מפיצים פוטנציאלים נוספים ועם לקוחות פרטיים ועסקיים. במהלך שלושת שבועות הביקור נערכו עשרות פגישות במטרה לאבחן מדוע ההתקדמות איטית וכיצד להאיץ אותה.

הממצאים היו חד משמעיים:

• בשוק הבית החכם פועלים שחקנים רבים, חסמי הכניסה נמוכים, השוק רווי, מפוצל וקשה לבלוט בו.  הפיצ’רים הייחודיים, שבחברה העריכו שהם יכולים להיות יתרון בשוק האמריקני, אינם משמעותיים בעיני המפיצים והלקוחות. בעיני המפיצים קלות ומהירות ההתקנה ומחיר אטרקטיבי הם המשתנים החשובים שבהם לחברה לא היה כל יתרון.
• שוק המבנים המסחריים נשלט ע”י חברות ענק מנוסות, בעלות מותג חזק ותשתית פיזית מאוד חזקה בכל ארה”ב.
• שני המוצרים דורשים התאמות לדרישות בשוק.

המשבר עם הלקוחות הראשונים 

במקביל לנסיעת המנכ”ל ומנהל הפיתוח העסקי לארה”ב בסוף 2017 יצא צוות מהארץ להתקין את המערכת בחברת ניהול המבנים בניו-יורק ובשני בתי האבות באריזונה ובפלורידה. התקנה בפרויקט דומה בארץ ארכה כשבוע עד להשגת תפעול מלא וחלק ע”י הלקוח. ההתקנות בארה”ב נתקלו בקשיים. הסתבר שחלק מהמודולים של המערכת לא התאימו לאופן השימוש בארה”ב. למשל, ניהול מיזוג האוויר ע”י המערכת היה כושל. הסתבר שרוב המזגנים בארה”ב הם מזגני חלון בעוד שהמערכת פותחה עבור מזגנים מפוצלים הנפוצים בישראל. נדרשו פתרונות מאולתרים לכל בעיה ואלו דרשו זמן ולא היו אלגנטיים. ארבעה שבועות אחרי חזרת המנכ”ל ומנהל הפיתוח העסקי לארץ התקבלה הודעה ששלושת הלקוחות העסקיים מבקשים לבטל את העסקה, לפרק את המערכת שהותקנה אצלם ולקבל חזרה את הכסף. מנהל הפיתוח העסקי טס מיד חזרה לארה”ב במטרה לבטל את רוע הגזרה. הוא הבטיח ללקוחֹות ביצוע מהיר של ההתאמות הנדרשות. לבית האבות בפלורידה שהיה הלקוח הגדול והחשוב מהשלושה הוא הבטיח להשאיר טכנאי במקום עד להשלמת ההתאמות.

הפקת לקחים (מרץ 2018)

בעקבות הכישלון כונסה ישיבת הנהלה יחד עם המשקיעים. בישיבה הציג המנכ”ל את מסקנותיו מהנסיעה ומהמשבר עם הלקוחות הראשונים.

• מחקר השוק שבֹוצע לא היה מעמיק מספיק, היתה טעות להסתמך רק על סקר ענפי שנרכש ממכון היצוא וממצאי TamidGroup. זה צעד ראשון הגיוני, אך בנוסף לו היתה חייבת החברה לקיים בעצמה פגישות עם לקוחות ומומחים בשוק לפני קבלת ההחלטות.
• המפיץ הוא שותף סביר, אך ניתן למצוא טובים ממנו. הוא נבחר כי היה הראשון והיחיד שעמד לבחירה. היה נדרש לקיים תהליך מסודר ושיטתי לבחירת מפיץ מתאים. בכל מקרה להסתמך עליו בחדירה באופן בלעדי היתה טעות.
• ניתן להמשיך לפעול עם המפיץ בתחום הבית החכם, באזור ניו ג’רזי, אך אין סיכוי לפריצה משמעותית דרכו.
• מעבר לפעילות עם המפיץ אין טעם להמשיך לקדם את פעילות החברה בתחום הבית החכם הרווי והתחרותי. 
• המערכת לניהול ובקרת מבנים לא התאימה לדרישות הלקוחות בעיקר בגלל בעיות בהתממשקות למערכות אמריקאיות נפוצות בהם משתמשים הלקוחות.
• בשוק המבנים האמריקאי הענק, הדרך היחידה לפעול, כחברה קטנה מישראל, היא להתמחות בסקטור ספציפי ולהתמקד באזור גיאוגרפי, שכן יש הבדל בדרישות בין בנין משרדים סטנדרטי, משרדים של חברות היי-טק, קמפוס אוניברסיטאי, בית מלון או בית אבות.

בחירת הסקטור בו יש להתמקד והתחלת פעילות (יולי-דצמבר 2018)

כאמור, בעת הביקור בארה”ב עלה באופן ברור ש – BM תתקשה להתחרות ישירות בחברות הענק בעלות המוניטין והניסיון ששולטות בשוק. המוצר של BM איכותי, אך ללא יתרונות ספציפיים בולטים ללקוחות ארגוניים. הדרך להצליח היא באמצעות מיצוב ייחודי המבוסס על מיקוד בסקטור, התאמת המערכת לדרישות ייחודיות של הסקטור ומערך מכירות והתקנה מקצועי ומחויב. החברה פועלת בישראל מול שבעה וורטיקלים / סקטורים. מהם סומנו 3 סקטורים מועדפים: בנייני משרדים במגזר ההיי-טק, בתי מלון ובתי אבות. כל אחד מהסקטורים כשלעצמו היה בעל פוטנציאל עסקי גדול מאוד עבור BM. הוחלט לבחור מבין השלושה סקטור אחד בו תמקד BM את פעילותה בארה”ב.

בעזרת חברת ייעוץ גובש מודל להשוואה בין שלושת הסקטורים שכלל את המשתנים הבאים: ה – ROI של המערכת ללקוחות, נגישות BM לערוצי הפצה בסקטור, התאמה לדרישות: קיום פיצ’רים ייחודיים במערכת שעונים על צורך ספציפי בסקטור ו/או קלות פיתוח שלהם, קצב צמיחה ועוד. החברה אספה מידע על שלושת הסקטורים באמצעות שיחות עם לקוחות, גורמי הפצה ומומחים ונעזרה גם בחברת חקר שווקים. המידע קבע חד משמעית שכדאי לחברה להתמקד בשוק בתי האבות. נמצא גם שכדאי להתמקד או לפחות להתחיל בפלורידה, שוק בו יש ריבוי בתי אבות בכלל ויהודים בפרט. במהלך המחקר מופו חברות מתאימות שעיסוקן מכירה והתקנה בשוק בתי האבות בפלורידה, נערכו פגישות עמן ונבחרה חברה מתאימה עמה נחתם הסכם לקראת סוף 2018.

החדירה הראשונה לא הצליחה. עברו כמעט שנתיים מתחילת הפעילות והמכירות בארה”ב היו הרבה מתחת לציפיות, רובן פרי עבודת המפיץ הראשון שנבחר.

צעדים נוספים 2019

בין נובמבר 2018 לפברואר 2019 בוצעו הצעדים הבאים:

• נבנה אתר אינטרנט ייעודי שהתמקד רק בשוק בתי האבות בארה”ב והציג את החברה כמומחית בתחום.

• הושקעו מאמצים רבים שהתחילו עוד קודם לכן, להפוך את בית האבות בפלורידה ללקוח מרוצה (תזכורת – המערכת נרכשה ב – 2017). המוצר הותאם לצרכיו וכל בעיה טופלה בעדיפות עליונה. התפתחו יחסים אישיים עם הנהלת בית האבות והלקוח הפך ל -Reference Customer . 

• דרך העבודה מול לקוח זה הושגה הוכחה ל – Product Market Fit עבור בתי אבות בינוניים (שאינם חלק מרשת).

• שותף ההפצה בפלורידה שעסק במכירה והתקנה הונחה להתמקד בסוג לקוחות כזה בלבד.

• מנהל המכירות של BM ואיש טכני עברו לפלורידה למשך חצי שנה, התמקמו במשרדי המפיץ ועבדו באופן צמוד עם אנשיו במטרה להעמיק את הבנת השוק, להפגין מחויבות ולסייע לֹו להתמודד במהירות עם כל בעיה שמתעוררת.

שנת 2019 היתה מאוד מוצלחת, נסגרו 12 עסקאות מול בתי אבות בפלורידה בשווי 750,000$ ARR (Annual Recurring Revenue / הכנסה שנתית חוזרת). במהלך השנה החלה החברה לאסוף מידע כדי להיכנס גם לרשתות של בתי אבות, שם הפוטנציאל מאוד גדול. סגירת עסקה עם בית אבות ראשון ברשת יכולה להניב עסקה קלה ומהירה יותר עם בתי אבות נוספים החברים ברשת. על בסיס הניסיון שצברה החברה מנהל המכירות הונחה לאתר רשת של בתי אבות שתאפשר לחברה ללמוד את צרכיה ותסייע כ – Design Partner להגדיר מערכת יעודית לרשתות ולא רק לבית האבות הבודד. נערכו מספר מפגשים ונמצאה רשת כזו בסיוע של קרן בירד שגם סייעה במימון הפיתוח.

בראשית 2020 הסתיים הפיתוח של המערכת הייעודית לרשתות. הרשת הפכה לרשת בתי האבות הראשונה שרכשה מערכת. המערכת הוצגה לכמה רשתות נוספות ובוצעה וולידציה שהוכיחה קיום Product Market Fit. החברה החלה להיערך לפעילות שיווק ומכירות לרשתות בתי אבות, במקביל לפעילות מול בתי אבות בודדים. 

ואז הגיעה הקורונה 2020-21

פריצת המגפה עצרה את הפעילות. לא נערכה שום פעילות מכירות פרו-אקטיבית לכל אורך 2020. פעילות המפיץ בפלורידה בפועל שותקה. לאחר כ-3 חֹודשים של הלם ושיתוק החליטה החברה להתמקד בשימור הלקוחות הקיימים. אחת לחודש בוצע, בשיתוף עם המפיץ, מפגש זום קצר עם הלקוחות הקיימים בפלורידה. המפגשים הוקדשו להעמקת לימוד הצרכים והדרישות של הלקוחות. החברה הציגה רעיונות לפיצ’רים חדשים ועודדה את הלקוחות להעלות רעיונות לשיפורים והתאמות במוצר. בנוסף עודדה את הלקוחות להזמין קולגות שאינם לקוחות למפגשים. פעילֹות זו הניבה 5 לקוחות נוספים במהלך 2020.

במקביל מחלקת השיווק השקיעה בשיפור תשתיות. האתר שופר, הוספו תכנים. נוסף לו תוכן איכותי המתייחס למערכת לבית האבות הבודד והוצגה בו המערכת לרשתות בתי אבות עם היתרונות הייחודיים שלה. נכתב case study  יחד עם הרשת הראשונה ופותח קשר עם ארגון ענפי.

בראשית 2021 הוחלט להקים חברת בת למכירות שתתמקד במכירות לרשתות. גויס מנהל מכירות בכיר מהענף שבשלב ראשון עבד מהבית וניסה לעניין מרחוק רשתות בתי אבות במערכת. כיום בחברת הבת יש 5 עובדים. מנהל, אשת מכירות, שני אנשים טכניים שעוסקים בהתקנות ומזכירה.

מצב הדברים ב – 2022

המפיץ בפלורידה מתמקד במכירה לבתי אבות בודדים בפלורידה. עד סוף פברואר סגר עם 25 בתי אבות והוא סוגר כרגע בקצב של שתי עסקאות בחודש. הוא עובד היטב, כמעט באופן עצמאי לגמרי. חברת הבת מתמקדת במכירה לרשתות, שההנהלה שלהן ממוקמת בדרום ארה”ב. ברשת אופיינית יש יותר מעשרה בתי אבות. יש 200 רשתות בתי אבות שההנהלה שלהן ממוקמת בדרום ארה”ב.  פותח מודל חדירה לרשתות שמבוסס על העקרונות הבאים:

פניה למקבל החלטה מרכזי (בדרך כלל COO ולפעמים CFO או CEO) והצגת VP המוכיח ROI.

מצגת ודמו קצר מרחוק לצוות של הלקוח המדגישים תועלות תפעוליות וחסכון צפוי.

הזמנת הלקוח לביקור ברשת הראשונה בה הותקנה המערכת שמהווה Reference Customer וביצוע דמו מקיף שם.

הוקם מערך Inside Sales בישראל שתומך מישראל הן במפיץ והן באנשי המכירות של חברת הבת.

גובשה הצעה עסקית שכוללת את המרכיבים הבאים: התקנה ראשונית של המערכת בבית אבות ראשון של הרשת. ההתקנה משולמת ע”י הלקוח (עלות נמוכה). הלקוח מתחייב מראש לרכוש את המערכת רק בהינתן עמידה במדדים שנקבעו וסוכמו מראש. במידה והמערכת לא עומדת במדדים באחריות BM לפרק את המערכת ולהחזיר את המצב לקדמותו. המחיר של המערכת עליו סוכם מראש יורד עם כל התקנה בבית אבות נוסף ברשת.

עד לימים אלו הותקנו 6 מערכות בבתי אבות ברשתות.

לקחים 2022

בשיחה שקיימתי עם המנכ”ל מוטי גיל הוא הדגיש את הלקחים שלמדה BM מהחדירה לשוק האמריקני, שלהערכתו רלבנטים לחברות רבות, הסיכוי שמוצר שפותח בישראל יתאים בדיוק לדרישות לקוחות בשוק זר הוא נמוך.

• גם אם המוצר איכותי ותחרותי זה לא מספיק לחדירה מוצלחת.

• עד שלא מקימים תשתית ראויה, לא תתחיל צמיחה עקבית בשוק הזר. לכל עסקה שמשיגים יש להתייחס כמקרית. 

• ככל שמתמקדים בשוק ספציפי ואפילו בנישה, קל יֹותר ללמוד את דרישות הלקוחות ולבצע התאמות במוצר ובתהליכי השיווק וכך מתקדמים מהר יותר.

• בראשית החדירה יש חשיבות רבה לנוכחות פיזית של אנשי החברה בשוק לשם לימוד. 

• יש להקדיש תשומת לב רבה לבחירת השותף והתאמתו. יש להיזהר מבחירה חפוזה.

• לאחר בחירת שותף, בתחילת פעילותו, יש חשיבות רבה לנוכחות של אנשי החברה בשוק כדי להבין את האתגרים, לסייע ולתמוך.

• לוקח הרבה זמן ומאמץ (הרבה מעבר להערכה האופטימית הראשונית) עד שלקוחות מתחילים לרכוש אמון לחברה קטנה מישראל ויהיו מוכנים להמליץ עליה. 

• צמיחה משמעותית לא תתחיל לפני שלקוחות מקומיים יהיו מוכנים להמליץ.

לבקשת היזמים, שם החברה ושמות היזמים נשמרו חסויים.